煩惱淨.福慧生 真如苑台灣護摩供-大阿闍梨-真如苑苑主 伊藤真聰親自來台主持

http://www.shinnyo-en.org.tw/event.html



CNN報導-真如苑美國本部舉行的2010濟攝護摩法會

http://edition.cnn.com/video/data/2.0/video/living/2010/11/01/buddhist.fire.ritual.cnn.html

影片場景:美國,過去是一間教堂,現在是佛教精舍,
富有世界觀,沒有隔閡,沒有差別,對待一切平等且溫和,
影片內容,2010年11月21號 也即將在台灣呈現~

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1、先更新 病毒碼 至 5510 以上

2、找一台好的電腦 COPY C:\Windows\System32\imm32.dll 至隨身碟

3、再把隨身碟插入遺失 imm32.dll 的那台電腦

4、將 imm32.dll 檔 COPY 至  C:\Windows\System32\ 目錄下

5、 重新開機就OK了

=======================================

NOD32 台灣官方網站 - 新聞中心 - ESET 警示 imm32.dll 處理方式

http://www.nod32tw.com/html/86/eset-imm32dll-/




引用︰http://tw.myblog.yahoo.com/george-mary/article?mid=8780&prev=-1&next=8779

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請將下列虛線內文字貼到記事本內,


存成netsharelogin.bat,

放到Windows XP HOME版的"啟動"內,

開機就會自動建立網路連線磁碟機了.

---------------------------------------------------



net use * /d /y
net use z: \\192.168.2.100\share /user:lotto 12399



---------------------------------------------------



說明:


* /d /y -> 清除所有帳號密碼資料



z:      -> 網路磁碟機



lotto   -> 使用者帳號



12399   -> 使用者密碼



192.168.2.100  -> 檔案伺服器主機IP(也可以是檔案伺服器主機的電腦名稱)




PS:同時也適用於記住網路芳鄰的密碼.






引用︰http://blog.ithome.com.tw/trackback.php?id=62365


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各家筆電 系統還原快速鍵


大部份一鍵還原(硬碟還原)都是於廠商 LOGO 的畫面下按還原快速鍵



ASUS : [F9]



Acer : [Alt]+[F10]



BENQ:[F10]



HP: [F3] or [F11]



IBM(聯想): [ThihnkVantage](前身AccessIBM鍵)/[F11]



SONY: [F10]



TOSHIBA: 按電源鍵後出現進入BIOS選項時,按 0 開始硬碟還原




內建系統還原鍵


IBM
 


[F11]還原 [F6]選擇開機 [F1]BIOS 筆記型 左上角 藍色按鍵


HP/COMPAQ


[F10]還原 新機種[F2]


BENQ
 


[F10]
 


聯強


[F2]
 


華碩


[F9] 4種選項 一般來說都使用 2.還原到第一磁區
 


技嘉


[F9] , BIOS 畫面中 CTRL + F1 進入進階 BIOS


建達


[ALT+F12]
 


宏碁


[ALT+F10]


倫飛
 


[F4] , 按左方功能表 保護/復原 ,
Phoenix FirstWare Recover Pro,系統會重新開機 ,
Phoenix FirstWare Recover Pro Quick Start 選取備份點
Recover Pro 預設值是 原廠復原點




引用︰http://blog.blsh.tp.edu.tw/lifetype/repair/archives/1481

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佈施攝、愛語攝、利行攝、同事攝。


佈施攝是對於錢財心重的人,用財施,對於求知心重的人,用法施,使雙方情誼逐漸深厚,而達到我度化對方的目的;

愛語攝是隨著眾生的根性,以溫和慈愛的言語相對,令他生歡喜心,感到我和藹可親而與我接近,以達到我度化對方的目的;

利行攝是修菩薩道者,以身口意諸行皆有利於人,以損己利人的行為,感化眾生共修佛道,以達到我度人的目的;

同事攝是修菩薩道者,要深入社會各階層中,與各行各業的人相接近,做其朋友,與其同事,在契機契緣的情況下,而度化之。

菩薩濟度眾生,必須先行此四攝法,使眾生愛我敬我信我,然後方能聽我勸導,修行佛道。



引用︰http://zh-cn.oldict.com/%E5%9B%9B%E6%91%84%E6%B3%95/14/

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開機時按 F2鍵 進 BIOS SETUP UTILITY


Advanced => IDE Configuration => SATA Operation Mode

Enhanced (增強模式) 按Enter鍵改為 Compatible (相容模式)

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1. 驅動下載 ftp://ftp.hp.com/pub/softpaq/sp30001-30500/sp30332.exe

2. 安裝 Modem 驅動

3. 控制台 => 系統 => 硬體 => 裝置管理員(D)

4. 其他裝置 => PCI 數據機

5. 滑鼠右鍵 => 更新驅動程式(P)

6. 歡迎使用硬體更新精靈 => 是,只有現在(Y)

7. 您要精靈執行什麼工作? => 自動安裝軟體(建議事項)(I)

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什麼是紅海策略?  什麼是藍海策略?


紅海戰略是指在現有的市場空間中競爭,是在價格中或者在推銷中作降價競爭,
他們是在爭取效率,然而增加了銷售成本或是減少了利潤。
 
而藍海戰略是開創無人爭搶的市場空間,超越競爭的思想範圍,
開創新的市場需求,開創新的市場空間,經由價值創新來獲得新的空間。

「藍海策略」講的不只是創造市場,而是一整套的策略問題。當我們談及策略的時候,實際上講的是三件事:
價值主張(Value proposition)利潤主張(Profit Proposition)和人員主張(People Proposition)。
 
業務人員的作業模式,大部份都是在開拓紅海的領域,肉搏戰或巷戰是唯一的戰術。只有少部份業務人員跳脫出紅海的桎 梏。紅海模式的業務人員只會短期操作,價格競爭,銷售目標達成了但是企業的利潤卻減少了,企業的品牌魅力被埋沒了,惡性循環地陷入價格戰的泥淖之中無法自 拔,這是現今業務人員的群像。

業務人員應該回到原點來思考藍海戰略,以品牌、專業為主軸,非價格競爭為行銷策略,展開長期的顧客服務過 程,在這個過程當中,推銷顧客的價值需求,當市場對價格有較高的敏感度時,應該設法改變這種價格對立的局面,採用的行銷策略如量身訂製的1對1客製化手 法、創造需求的顧客管理手法(e化更好)、賣場演出的陳列展示手法、強化品牌的廣告訴求等等行銷策略與運用的工具。這些都是價值創新,也就是藍海戰略。
 
我們會研究藍海策略,主要是因為好奇為什麼有些公司總是能成功、有辦法開創出沒有競爭者的局面? 

其次是對傳統策略觀點的失望。我們認為零和賽局並不是唯一的答案,那些能夠創造出雙贏局面、開創全新市場的企業更值得尊敬。這啟發我們去尋找策略的替代思考模式。

創新是種系統化過程 
傳統的策略觀點聚焦在「生產力」上。生產力的基本公式是「產出除以投入」;換句話說,想要提高企業的競爭力,一則是把產出最大化,一則是把投入最小化,許多大家熟悉的策略方法,例如六標準差,就是這種觀點的極致表現。 

但 是這種觀點僅能應用在現有的市場和競爭範疇中,一旦涉及創新的問題時,生產力觀點就不管用了,因為創新不能單純以投入和產出來衡量。關於創新的觀點可以分 為兩派,其中一派把創新視為隨機發生的事件,他們討論企業家精神、嘗試/錯誤、從失敗中學習……。最早提出這種觀點的是經濟學家熊彼得(Joseph Schumpeter),因此這一派可以稱為「熊彼得學派」。這一派的問題在於,隨機的創新顯然是很難學習的,也就是說,創新可以算是一種賭注。 

另外一派則把創新視為系統化的過程,討論創新的模式、思考方式、理論、方法論、分析框架,以及機會最大化/風險最小化等問題。
藍海策略採用的就是這種觀點。很明顯,大家比較希望看到系統化的觀點,因為這代表你可以學會創新、學會成功。

三項主張擬訂藍海策略 
究竟「藍海策略」和傳統的「紅海策略」有何差異呢? 

傳 統的策略觀點和軍事戰略並無太大差異,把市場當作領土,CEO就是軍隊的指揮官,市場競爭是一種「零和」關係,不是你死就是我亡;因此所有公司都在自身的 產業範疇內拚命超越對手,以求更大的市佔率;然而這種流血競爭的結果往往是市場空間愈來愈狹窄,所有公司的獲利和成長都日漸萎縮。 

相對地,藍海策略看重的是未開發的市場空間和新需求。新的產業和市場總是不斷湧現,回想1900年時,世界上還沒有航空業、電子業、行動通訊業等,而這些在今天已經是舉足輕重的產業了。 

「藍 海策略」看似著重在創造全新的市場,但其實講的不只是創造市場這麼簡單,而是一整套的策略問題。當談及策略的時候,實際上講的是三件事:價值主張 (Value proposition)、利潤主張(Profit Proposition)和人員主張(People Proposition)。價值主張談的是產品的價格/效益比;利潤主張談的是成本/價格比;而人員主張則有關內部的夥伴關係、員工管理、人性管理等。簡 單地說,價值主張是企業最核心的決策(Decision),利潤主張是有關的行動方針(Direction),而人員主張則是如何有效運用人力,把策略貫 徹到執行面。這三項主張必須達到系統配適(System Alignment),企業必須兼顧客戶、公司和人員,才能達成創造「藍海」的目標。

創造藍海=塑造品牌 
當 然對於大多數企業而言,紅海和藍海策略往往是同時存在的。根據我們的研究,在企業創始階段,往往有86%的心力用在紅海策略,僅有14%用在藍海策略── 探索未開發的市場或科技。到了企業營收顯著成長的階段,則有62%心力用在紅海,38%用在藍海。最後在企業明顯獲利的階段,往往把更多的心力投注在對未 開發領域的探索,此時花費在紅海的心力僅有39%,而藍海則高達61%。我們可以看出,企業要取得愈大的成功,必須投注愈多的心力在探索新領域的「藍海策 略」上。 

1880年~2000年這超過一百年期間內的三十個產業、一百五十家成功企業發現,成功的創新與是否為高科技產業無關,許多傳 統產業的公司一樣可以不斷創新。此外,創新也無關性別、年齡、企業規模等,幾乎每一類型的領導者和產業,都有可能成功創新。不過,我們發現大多數的關鍵創 新都是在企業核心領域實現的,因為企業投入最多的成本和心力在這些領域,所以最有機會創新。
我們也發現,創造藍海在許多時候就等於創造品牌。當你想到索尼(SONY)、三星(SAMSUNG)、飛利浦(Philips)時,相關產品的 價值主張、品質、功能等自然就會浮現在腦海,把它們和其他競爭者間劃出一道無形的邊界。換句話說,只要能塑造出成功的品牌,就等於開創了「無競爭者」的市 場,是實現了藍海策略。

茲舉一例:
有一個人想買一頭乳牛,來了甲乙兩個賣牛的人。
 
甲的一頭牛標價100000元,乙的一頭牛標價120000元。買牛的人問乙:「你的牛和甲的牛一樣,為什麼要比他貴20000元呢?」乙告訴 買牛的人說:「第一,你可以先牽回家去試養一個月;第二,你要是沒有養過牛,我教你如何養;第三,在你試養這一個月裡,我免費供應牛飼料給你;第四,在試 養這一個月裡,乳牛產的牛奶你可以賣掉,我一分錢不收。」結果呢?當然是乙的乳牛賣出去了。

為什麼會是乙的牛被買走了?因為買牛的人要買 乳牛,一定會有一種『把牠買回家裡,會不會生產牛奶』的顧慮,乙能夠消除買牛人的顧慮,消除了這種恐懼心理;買牛人買乳牛的實質需要是買利益,乙就給他一 種能得到利益的實際保證。正像買牛人一樣,我們的顧客想購買的是一種價值,一種期待的利益,我們要為顧客創造這種價值與期待的利益,並把這種價值告訴顧 客。
藍海戰略教導業務人員創值價值的思維模式。
 
 
價值創造與藍海策略
企業生存機制乃是透過價值創造的流程,以達成企業存在的使命,進而持續發展才得以長青。因此,企業的決策應不斷地檢視能否為股東,以及社會持續創造價值,才是最重要的思惟邏輯。 

台 灣企業是否為股東創造價值?以1999到2004年為取樣期間,台灣上市、上櫃公司為研究對象,將台灣資產總額前百大(A100)、營收總額前百大 (R100)、獲利總額前百大(P100)與股東權益報酬率前百大(ROE100)四組樣本公司,分別計算各組成員之股東權益報酬率 (ROE,Return on Equity)及其組均值,與整體上市櫃公司(ALL)對照進行探討,可得到以下有趣又深具管理意涵的發現。 

發現一:企業大未必佳 

企 業大資產豐厚,過去必有創新的經營模式方能有今日規模,然而過去成功未必保證未來的成功。大企業條件雖佳,資源運用的效益性卻未必如此。以資產的前百大台 灣企業,其股東權益報酬率甚至低於全體上市櫃公司的均值,表示台灣資產前百大企業對股東的價值創造能力低,更遑論與創值能力傑出股東報酬率前百大、獲利總 額前百大企業相提並論。(見表一) 

至於台灣營收前百大企業雖然較整體上市、櫃公司股東權益報酬率之均值為高,與股東報酬率前百大及獲利總額前百大的企業仍有一段差距。因為從價值創造觀點,不論就資產或營收而言,企業大其表現未必佳。 

發現二:創新是獲利的基石 

既 然大企業表現未必佳,台灣高獲利公司的表現又如何?其共同點又是什麼呢?就股東權益報酬率而言,台灣高獲利企業與全體上市櫃公司對照有顯著差異。以獲利總 額前百大的股東權益報酬率組均值,幾乎是全體上市、櫃公司組均值之兩倍;而股東權益報酬率前百大企業,甚至是全體上市櫃公司組,股東權益報酬率均值近乎五 倍之多,表示即使在相同的環境變化下,許多企業仍有傑出的表現,而這些高獲利企業的共同點就是能以客戶為中心的思惟,持續創新。此論點可從毛利率指標的差 異加以探討。 

進一步檢視獲利總額前百大企業,其毛利率與全體上市櫃公司相較並不特別突出(見頁108表二),然而兩倍股東權益報酬率的表現應可歸因於其傑出的資產管理能力,才能給龐大的股東權益足夠的報酬,而資產管理能力則常與不斷改善的創新有關。 

股東權益報酬率前百大企業最大的特點,就是其毛利率顯著高於全體上市櫃公司(見頁108表二)很多,也高於獲利總額前百大組的均值。高毛利率表示企業不是在價格制訂上,就是在成本掌控上有極傑出的表現,而這兩項行為都與企業有價值的創新息息相關。 

要 能生產獨特的產品或服務,歸因於其擁有特殊的資源與能力,例如具有專利權、掌握關鍵的技術或對客戶需求的瞭解;而要取得這樣的資源,必須要依靠企業能夠不 斷的創新才得以發展。另一方面,第二種情況則是企業有更優異整合或運用資源的能力,例如更有效率的生產流程、因此可以有較低的生產成本,自然可以提高企業 的毛利。 

    
以創新為中心的藍海策略 

1980年代以來廠商奉為圭臬的麥可.波特(Michael Porter)競爭策略之主流思考,是以競爭為中心的「紅海策略」。
 
一般策略包括低成本、差異化,或專注經營於某一特殊市場區隔,透過低成本或差異化,來提高公司績效;在產業架構不能改變的假設前提下,對所有競 爭者而言,這是一種零和遊戲。欲達到公司較佳的獲利,常常必須根據個別客戶的獨特需求做客製化,將市場進一步細分;這樣的策略模式,企業雖然維持了獲利, 但市場並無法有效成長。 

歐洲管理學院金偉燦與莫柏尼教授所提出之「藍海策略」與紅海策略最大的差別,在於不僅公司營收可以成長,同時獲利也可以成長,最重要的關鍵是消費者得到最大的價值。其中的祕訣是透過進行有價值地差異化、有選擇地降低成本、與策略性的訂價模式創造有效的新需求。 

對亞太企業的啟示 

「藍海策略」對台灣或亞太企業有什麼樣的啟示呢?台灣企業通常追求的是成本的優勢,但因策略同質化與競爭加劇的結果,使得利潤逐漸降低,在過去利率不高,股東對報酬的要求較低的情況下,尚可生存。 

但在全球化的潮流下,產品若無法差異化,會落入所謂「紅海策略」的流血競爭,最終將使大家均無利可圖。 

對 台灣的科技業者來說,應該好好思考的是其所研發的產品技術或功能,到底對顧客是否真正產生價值?如果沒有價值,對公司來說反而是一種成本。比方三星的手 機,其製造成本與技術和台灣廠商應無大的差異,但卻能有其特殊的設計與訴求,例如專業人士所需的高階手機,以及女性消費者喜愛的粉餅機等,因而讓客戶願意 付更高的價格去購買。由此可知,台灣廠商對產品設計應有的思考,不是要盲目地要囊括所有的功能,或追求成本最低,而是要從顧客的眼光(customer insight)來深入瞭解,區別什麼是客戶真正重視的因素,而什麼是客戶並不在意的。 

《藍海策略》在韓國已成為政府與大集團企業的指 定書籍,固然國內有部分人士主張台灣應當學習韓國大企業,例如三星(SAMSUNG)與樂金(LG)的發展模式,但台灣企業多屬中小規模,韓國的經驗不見 得能夠複製,也不必然適合台灣廠商。事實上我們應當傚法的是韓國企業善用《藍海策略》的觀念,從顧客觀點著手,進一步掌握台灣自身的優勢,在國際市場中尋 求切入點,同時發展價值創造與成本降低的效益,相信台灣在全球化趨勢之產業價值鍊當中,將有機會扮演舉足輕重的角色。


為什麼要 研究藍海策略?
專訪《藍海策略》作者 莫伯尼  金偉燦
Q:藍海策略是否可以幫助30世代運用在個人生涯規畫與職場上? 
莫伯尼:
這對於台灣的年輕一代非常有幫助。你可以做的是畫一條個人價值曲線(參考《藍 海策略》一書第45頁),與其他同事比較。如果你的曲線和你的同事是相同或相似的,這樣你是沒有理由脫穎而出、很快陞遷的;如果你的曲線與競爭者是不同 的,那麼你應該專注地做那些你可以做得非常好的事,而非做很多事,但都表現平凡。你應該像黃尾袋鼠公司一樣,專注發展其中的幾項即可。另外,思考什麼是你 可以創造、提升的價值,以及消除、降低的部分(參考書中第51頁)。 

例如當你的老闆想到設計網頁時,腦子裡出現的就是你,這樣在老闆心 中的份量就不相同了,你的職場生涯也得以晉陞。那表示在眾人之中,你是有能力在那個領域做得很好並且被人重視。我認為當你認為自己真的很棒時,你就真的可 以到達優秀的境界。舉例來說,我認識一個在西雅圖工作的學校祕書,她一直很想獲得晉陞。我問她個人的價值曲線是什麼?她如果只會文書的工作,例如安排流 程、收發電子郵件、準備教課的用具等,這些其他祕書也都做得很好,那麼她就跟任何一個祕書沒兩樣。後來她開始減少文書工作,並且學習使用所有網路相關事 宜,例如網頁設計,並且利用漂亮的圖片做複雜的簡報。沒有多久,她就不再是秘書,而成為一個研究助理。因為她學習如何幫教授蒐集資料、設計網頁,開創了自 己新的個人價值曲線。 

另一種方式,如果年輕人想要自己創業,就像在台灣研討會中一位非常年輕並且擁有二百五十家髮廊的老闆,想要讓他的 事業更成功,我建議他參考六大途徑架構,應用在他的事業上,去檢視其事業是否符合其他競爭者不同的價值曲線。因此不論是希望在公司陞遷,或是自行創業,藍 海策略都可以幫助他們。 

金偉燦:
25到40歲的年輕一代,甚至是大部分的人,有很多時候沒有機會去探索、瞭解 自己,有時是沒有正視自己並且思考這個問題。例如即使我知道朋友是高、矮,但那是很表象的層次,還有許多我們不知道的部分,因此莫伯尼談到藍海策略介紹的 六個途徑架構,可以讓你開始探索自己過去不瞭解的部分,若有潛在威脅應該去注重,有些弱點則應該忽略。在這個探索過程中你必須非常用心,並且應用工具,這 可以給予你探索自己的機會、瞭解自己真正的強項,在進一步做職涯規畫時,你會發掘更多的價值。

Q:哪些是影響藍海策略成功與否的重要人格特質? 
莫伯尼:
我認為是謙虛、努力工作與行動力,以及讓自己生活與工作上更精進的渴望。此外,就是能夠接受以新的角度看事物的方式,並改變現有模式的意願。最後你必須有個信念就是如果你持續一直做,你就可以達到目標。 

金偉燦:
另一層面就是書中所提到的3E,參與(engagement),解釋(explanation),期望透明化(clarity of expectation)。當不同部門的人成為一個工作小組時,3E可以激發人們執行與分享他們的意見,也成為彼此的合作原則。

Q:你們會建議台灣的年輕人如何評估未來具有發展潛力的產業? 
莫伯尼:
我建議參考書上第149頁的「先驅者(pioneers)——移動者 (migrators)——安定者(settlers)(PMS)」的圖表。如果我要評估一家公司的各項業務,如果所有的業務都是安定者,這家公司將不會 有驚人發展,年輕人的發展空間也會受限,因為他們不會成長。如果一家公司有一些新奇的產品,像是蘋果電腦發明iPod,我就知道這家公司有成長的機會。所 以要做的事情是,評估公司的業務有多少是屬於先驅者、多少是屬於安定者,與其他公司有何不同。如果擁有先驅業務的話,公司就會有良好的發展。如果我去一家 只有一種業務的公司,例如一條航線、一家類似7-11的商店,我會看策略草圖,並且自問:「這家公司與其他競爭者有很大的不同嗎?」如果真的和競爭者有很 大的差異,那這家公司將會有很大的成長潛力,當公司成長時,給予年輕人的機會也相對增加;如果這家公司就像其他的同業,那麼待在這家公司,現在的工作內容 會和十年後相同的。

Q:你們是否有將藍海策略應用在自己身上呢? 
莫伯尼:
我認為最大的藍海策略是我們倆的組合,我們是個藍海的團隊。一開始組成團隊至 今廿一年,我們愈來愈尊敬彼此。一個是亞洲人,一個是歐洲人;一個是男性、一個是女性。許多學者的結合是因為彼此有共同喜歡的論點,但我們是對如何過生活 有共同的觀點,在個人方向上,都想要成為自己心中理想的典範,希望能夠對這個社會所有貢獻。有時金教授是老師,我是學生;有時他是學生,我成為老師,這是 個很好的團隊。(編按:金先生原本為美國安娜堡密西根大學商學院的教授,莫伯尼小姐在這個學校修他的課,因而結識,成為專業搭檔。) 

金偉燦:
我們在合作中經常練習公平程序的3E原則,參與、解釋、期望透明化。當我用某 種方式做事時,莫伯尼教授或許不認同,就會建議不如用另一種方式。不論我們做什麼都會彼此參與。我們想要做的不只是寫本書,現今社會上已經有許多書,我們 是理論家,想要藉由理論使世界變得有所不同。例如應用藍海策略在個人生涯規畫上、政府領導、企業甚至是個人晉陞上。

Q:影響兩人最深的管理大師是誰? 
莫伯尼:
我認為不是管理大師,而是探討典範轉移(Paradigm Shift)的科學哲學領域的哲學家湯瑪士‧孔恩(Thomas Kuhn),他對我們在哲學思考上有深厚的影響與啟發。當你困在原有的典範中時,你不可能敞開心懷接受另個新典範,因此有許多人就會陷在紅海中。就像星巴 克在成為咖啡產業的藍海之前,大家無法想像那個產業會興起,因為他們不向外看。孔恩認為要去看外界模式,你就有潛力去看到未來發展契機。我們在寫這本書 時,就引用他這種概念。 

金偉燦:
在寫這本書,給我們最大啟發、讓我們最喜歡的書就是孔恩的《科學 革命的結構》(The structure of scientific revolutions)。你可以用更延展的方式去看事情。例如有一群人在看一座廟時,有人看到它的顏色、有人看到它的外形、有人看到高度,每個人看到的 景象都不一樣。因為每個人的角度與價值系統都不同,也由於如此,每個人看事物都會用特定的方式。這可以解釋如果你使用紅海策略,你看待每件事都會以紅海的 方式,因為那是你的觀點。那麼我們如何有觀點,但仍可以看到除了紅海之外的更多事物呢? 

當我們使用藍海策略時,就是想試著改變原有的觀 點,並提供方法論的過程。當你讀了這本書且欣賞其概念,之後再來看政府、企業以及個人職涯規畫時,你就會用不同的方式,發現一些你以前從未發覺的事情,這 是我們藍海策略中最基本想要傳遞的觀念。我們與孔恩想要談的哲學概念是有關連並且是相呼應、有共同性的。 

莫伯尼:
舉例而言,就像我將手掌舉起,從某一角度看它只是薄薄的一條線,非常地狹窄;但藍海策略卻是請你轉換到另一個角度來看,原本一條線卻變成一整個寬廣的手掌。這兩者是同樣的物體與真實狀況,只要你轉換觀點,就可以看到不同景象。 

金偉燦:
就像是一首歌,它是首悲傷的歌或是喜樂的歌,會依據不同人的心 境,而有所不同,這就是不同觀點使事件變得不同的例子。就像在同樣的紅海當中,有人看到機會、有人看到危險;有人看到紅海、卻有人看到藍海。所以我希望利 用理論、方法論、過程,可以讓你們有機會看到藍海,而非紅海的競爭策略。而這種不同的典範將成為一種思考觀點,當你不斷研讀、不斷瞭解,你將會看到潛藏機 會的藍海,而成為一個更成功的人。


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真如苑社會教育講座 系列之十五  
 
【創造自我的價值】
 
主講人︰吳若權 (暢銷作家.知名廣播節目主持人)
 
時間︰99年9月12日 (星期日) 下午2時30分入場
 
地點︰樂群館
 
地址︰台北市中山區樂群三路310號 (植福路及樂群三路交叉口)
 
詢問專線︰(02) 8712-8732
 
 
『免費入場 FREE』

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1.按 F2 進 BIOS

2.在 Main 選項下

3.SATA MODE 更改為 [IDE Mode]

4.Switchable graphic 更改為 [Discrete]




ACER 原廠下載專區

http://www.acer.com.tw/acer/service.do?LanguageISOCtxParam=zh&miu10einu24.current.attN2B2F2EEF=3212&sp=page15e&ctx2.c2att1=238&miu10ekcond13.attN2B2F2EEF=3212&CountryISOCtxParam=TW&ctx1g.c2att92=917&ctx1.att21k=1&CRC=4153026338

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