什麼是紅海策略? 什麼是藍海策略？
紅海戰略是指在現有的市場空間中競爭，是在價格中或者在推銷中作降價競爭，
他們是在爭取效率，然而增加了銷售成本或是減少了利潤。
而藍海戰略是開創無人爭搶的市場空間，超越競爭的思想範圍，
開創新的市場需求，開創新的市場空間，經由價值創新來獲得新的空間。
「藍海策略」講的不只是創造市場，而是一整套的策略問題。當我們談及策略的時候，實際上講的是三件事：
價值主張（Value proposition）利潤主張（Profit Proposition）和人員主張（People Proposition）。
業務人員的作業模式，大部份都是在開拓紅海的領域，肉搏戰或巷戰是唯一的戰術。只有少部份業務人員跳脫出紅海的桎 梏。紅海模式的業務人員只會短期操作，價格競爭，銷售目標達成了但是企業的利潤卻減少了，企業的品牌魅力被埋沒了，惡性循環地陷入價格戰的泥淖之中無法自 拔，這是現今業務人員的群像。
業務人員應該回到原點來思考藍海戰略，以品牌、專業為主軸，非價格競爭為行銷策略，展開長期的顧客服務過 程，在這個過程當中，推銷顧客的價值需求，當市場對價格有較高的敏感度時，應該設法改變這種價格對立的局面，採用的行銷策略如量身訂製的1對1客製化手 法、創造需求的顧客管理手法（e化更好）、賣場演出的陳列展示手法、強化品牌的廣告訴求等等行銷策略與運用的工具。這些都是價值創新，也就是藍海戰略。
我們會研究藍海策略，主要是因為好奇為什麼有些公司總是能成功、有辦法開創出沒有競爭者的局面？
其次是對傳統策略觀點的失望。我們認為零和賽局並不是唯一的答案，那些能夠創造出雙贏局面、開創全新市場的企業更值得尊敬。這啟發我們去尋找策略的替代思考模式。
創新是種系統化過程
傳統的策略觀點聚焦在「生產力」上。生產力的基本公式是「產出除以投入」；換句話說，想要提高企業的競爭力，一則是把產出最大化，一則是把投入最小化，許多大家熟悉的策略方法，例如六標準差，就是這種觀點的極致表現。
但 是這種觀點僅能應用在現有的市場和競爭範疇中，一旦涉及創新的問題時，生產力觀點就不管用了，因為創新不能單純以投入和產出來衡量。關於創新的觀點可以分 為兩派，其中一派把創新視為隨機發生的事件，他們討論企業家精神、嘗試／錯誤、從失敗中學習……。最早提出這種觀點的是經濟學家熊彼得（Joseph Schumpeter），因此這一派可以稱為「熊彼得學派」。這一派的問題在於，隨機的創新顯然是很難學習的，也就是說，創新可以算是一種賭注。
另外一派則把創新視為系統化的過程，討論創新的模式、思考方式、理論、方法論、分析框架，以及機會最大化／風險最小化等問題。
藍海策略採用的就是這種觀點。很明顯，大家比較希望看到系統化的觀點，因為這代表你可以學會創新、學會成功。
三項主張擬訂藍海策略
究竟「藍海策略」和傳統的「紅海策略」有何差異呢？
傳 統的策略觀點和軍事戰略並無太大差異，把市場當作領土，CEO就是軍隊的指揮官，市場競爭是一種「零和」關係，不是你死就是我亡；因此所有公司都在自身的 產業範疇內拚命超越對手，以求更大的市佔率；然而這種流血競爭的結果往往是市場空間愈來愈狹窄，所有公司的獲利和成長都日漸萎縮。
相對地，藍海策略看重的是未開發的市場空間和新需求。新的產業和市場總是不斷湧現，回想1900年時，世界上還沒有航空業、電子業、行動通訊業等，而這些在今天已經是舉足輕重的產業了。
「藍 海策略」看似著重在創造全新的市場，但其實講的不只是創造市場這麼簡單，而是一整套的策略問題。當談及策略的時候，實際上講的是三件事：價值主張 （Value proposition）、利潤主張（Profit Proposition）和人員主張（People Proposition）。價值主張談的是產品的價格／效益比；利潤主張談的是成本／價格比；而人員主張則有關內部的夥伴關係、員工管理、人性管理等。簡 單地說，價值主張是企業最核心的決策（Decision），利潤主張是有關的行動方針（Direction），而人員主張則是如何有效運用人力，把策略貫 徹到執行面。這三項主張必須達到系統配適（System Alignment），企業必須兼顧客戶、公司和人員，才能達成創造「藍海」的目標。
創造藍海＝塑造品牌
當 然對於大多數企業而言，紅海和藍海策略往往是同時存在的。根據我們的研究，在企業創始階段，往往有86％的心力用在紅海策略，僅有14％用在藍海策略── 探索未開發的市場或科技。到了企業營收顯著成長的階段，則有62％心力用在紅海，38％用在藍海。最後在企業明顯獲利的階段，往往把更多的心力投注在對未 開發領域的探索，此時花費在紅海的心力僅有39％，而藍海則高達61％。我們可以看出，企業要取得愈大的成功，必須投注愈多的心力在探索新領域的「藍海策 略」上。
1880年～2000年這超過一百年期間內的三十個產業、一百五十家成功企業發現，成功的創新與是否為高科技產業無關，許多傳 統產業的公司一樣可以不斷創新。此外，創新也無關性別、年齡、企業規模等，幾乎每一類型的領導者和產業，都有可能成功創新。不過，我們發現大多數的關鍵創 新都是在企業核心領域實現的，因為企業投入最多的成本和心力在這些領域，所以最有機會創新。
我們也發現，創造藍海在許多時候就等於創造品牌。當你想到索尼（SONY）、三星（SAMSUNG）、飛利浦（Philips）時，相關產品的 價值主張、品質、功能等自然就會浮現在腦海，把它們和其他競爭者間劃出一道無形的邊界。換句話說，只要能塑造出成功的品牌，就等於開創了「無競爭者」的市 場，是實現了藍海策略。
茲舉一例：
有一個人想買一頭乳牛，來了甲乙兩個賣牛的人。
甲的一頭牛標價100000元，乙的一頭牛標價120000元。買牛的人問乙：「你的牛和甲的牛一樣，為什麼要比他貴20000元呢？」乙告訴 買牛的人說：「第一，你可以先牽回家去試養一個月；第二，你要是沒有養過牛，我教你如何養；第三，在你試養這一個月裡，我免費供應牛飼料給你；第四，在試 養這一個月裡，乳牛產的牛奶你可以賣掉，我一分錢不收。」結果呢？當然是乙的乳牛賣出去了。
為什麼會是乙的牛被買走了？因為買牛的人要買 乳牛，一定會有一種『把牠買回家裡，會不會生產牛奶』的顧慮，乙能夠消除買牛人的顧慮，消除了這種恐懼心理；買牛人買乳牛的實質需要是買利益，乙就給他一 種能得到利益的實際保證。正像買牛人一樣，我們的顧客想購買的是一種價值，一種期待的利益，我們要為顧客創造這種價值與期待的利益，並把這種價值告訴顧 客。
藍海戰略教導業務人員創值價值的思維模式。
價值創造與藍海策略
企業生存機制乃是透過價值創造的流程，以達成企業存在的使命，進而持續發展才得以長青。因此，企業的決策應不斷地檢視能否為股東，以及社會持續創造價值，才是最重要的思惟邏輯。
台 灣企業是否為股東創造價值？以1999到2004年為取樣期間，台灣上市、上櫃公司為研究對象，將台灣資產總額前百大（A100）、營收總額前百大 （R100）、獲利總額前百大（P100）與股東權益報酬率前百大（ROE100）四組樣本公司，分別計算各組成員之股東權益報酬率 （ROE，Return on Equity）及其組均值，與整體上市櫃公司（ALL）對照進行探討，可得到以下有趣又深具管理意涵的發現。
發現一：企業大未必佳
企 業大資產豐厚，過去必有創新的經營模式方能有今日規模，然而過去成功未必保證未來的成功。大企業條件雖佳，資源運用的效益性卻未必如此。以資產的前百大台 灣企業，其股東權益報酬率甚至低於全體上市櫃公司的均值，表示台灣資產前百大企業對股東的價值創造能力低，更遑論與創值能力傑出股東報酬率前百大、獲利總 額前百大企業相提並論。（見表一）
至於台灣營收前百大企業雖然較整體上市、櫃公司股東權益報酬率之均值為高，與股東報酬率前百大及獲利總額前百大的企業仍有一段差距。因為從價值創造觀點，不論就資產或營收而言，企業大其表現未必佳。
發現二：創新是獲利的基石
既 然大企業表現未必佳，台灣高獲利公司的表現又如何？其共同點又是什麼呢？就股東權益報酬率而言，台灣高獲利企業與全體上市櫃公司對照有顯著差異。以獲利總 額前百大的股東權益報酬率組均值，幾乎是全體上市、櫃公司組均值之兩倍；而股東權益報酬率前百大企業，甚至是全體上市櫃公司組，股東權益報酬率均值近乎五 倍之多，表示即使在相同的環境變化下，許多企業仍有傑出的表現，而這些高獲利企業的共同點就是能以客戶為中心的思惟，持續創新。此論點可從毛利率指標的差 異加以探討。
進一步檢視獲利總額前百大企業，其毛利率與全體上市櫃公司相較並不特別突出（見頁108表二），然而兩倍股東權益報酬率的表現應可歸因於其傑出的資產管理能力，才能給龐大的股東權益足夠的報酬，而資產管理能力則常與不斷改善的創新有關。
股東權益報酬率前百大企業最大的特點，就是其毛利率顯著高於全體上市櫃公司（見頁108表二）很多，也高於獲利總額前百大組的均值。高毛利率表示企業不是在價格制訂上，就是在成本掌控上有極傑出的表現，而這兩項行為都與企業有價值的創新息息相關。
要 能生產獨特的產品或服務，歸因於其擁有特殊的資源與能力，例如具有專利權、掌握關鍵的技術或對客戶需求的瞭解；而要取得這樣的資源，必須要依靠企業能夠不 斷的創新才得以發展。另一方面，第二種情況則是企業有更優異整合或運用資源的能力，例如更有效率的生產流程、因此可以有較低的生產成本，自然可以提高企業 的毛利。
以創新為中心的藍海策略
1980年代以來廠商奉為圭臬的麥可．波特（Michael Porter）競爭策略之主流思考，是以競爭為中心的「紅海策略」。
一般策略包括低成本、差異化，或專注經營於某一特殊市場區隔，透過低成本或差異化，來提高公司績效；在產業架構不能改變的假設前提下，對所有競 爭者而言，這是一種零和遊戲。欲達到公司較佳的獲利，常常必須根據個別客戶的獨特需求做客製化，將市場進一步細分；這樣的策略模式，企業雖然維持了獲利， 但市場並無法有效成長。
歐洲管理學院金偉燦與莫柏尼教授所提出之「藍海策略」與紅海策略最大的差別，在於不僅公司營收可以成長，同時獲利也可以成長，最重要的關鍵是消費者得到最大的價值。其中的祕訣是透過進行有價值地差異化、有選擇地降低成本、與策略性的訂價模式創造有效的新需求。
對亞太企業的啟示
「藍海策略」對台灣或亞太企業有什麼樣的啟示呢？台灣企業通常追求的是成本的優勢，但因策略同質化與競爭加劇的結果，使得利潤逐漸降低，在過去利率不高，股東對報酬的要求較低的情況下，尚可生存。
但在全球化的潮流下，產品若無法差異化，會落入所謂「紅海策略」的流血競爭，最終將使大家均無利可圖。
對 台灣的科技業者來說，應該好好思考的是其所研發的產品技術或功能，到底對顧客是否真正產生價值？如果沒有價值，對公司來說反而是一種成本。比方三星的手 機，其製造成本與技術和台灣廠商應無大的差異，但卻能有其特殊的設計與訴求，例如專業人士所需的高階手機，以及女性消費者喜愛的粉餅機等，因而讓客戶願意 付更高的價格去購買。由此可知，台灣廠商對產品設計應有的思考，不是要盲目地要囊括所有的功能，或追求成本最低，而是要從顧客的眼光（customer insight）來深入瞭解，區別什麼是客戶真正重視的因素，而什麼是客戶並不在意的。
《藍海策略》在韓國已成為政府與大集團企業的指 定書籍，固然國內有部分人士主張台灣應當學習韓國大企業，例如三星（SAMSUNG）與樂金（LG）的發展模式，但台灣企業多屬中小規模，韓國的經驗不見 得能夠複製，也不必然適合台灣廠商。事實上我們應當傚法的是韓國企業善用《藍海策略》的觀念，從顧客觀點著手，進一步掌握台灣自身的優勢，在國際市場中尋 求切入點，同時發展價值創造與成本降低的效益，相信台灣在全球化趨勢之產業價值鍊當中，將有機會扮演舉足輕重的角色。
為什麼要 研究藍海策略？
專訪《藍海策略》作者 莫伯尼 金偉燦
Q：藍海策略是否可以幫助30世代運用在個人生涯規畫與職場上？
莫伯尼：
這對於台灣的年輕一代非常有幫助。你可以做的是畫一條個人價值曲線（參考《藍 海策略》一書第45頁），與其他同事比較。如果你的曲線和你的同事是相同或相似的，這樣你是沒有理由脫穎而出、很快陞遷的；如果你的曲線與競爭者是不同 的，那麼你應該專注地做那些你可以做得非常好的事，而非做很多事，但都表現平凡。你應該像黃尾袋鼠公司一樣，專注發展其中的幾項即可。另外，思考什麼是你 可以創造、提升的價值，以及消除、降低的部分（參考書中第51頁）。
例如當你的老闆想到設計網頁時，腦子裡出現的就是你，這樣在老闆心 中的份量就不相同了，你的職場生涯也得以晉陞。那表示在眾人之中，你是有能力在那個領域做得很好並且被人重視。我認為當你認為自己真的很棒時，你就真的可 以到達優秀的境界。舉例來說，我認識一個在西雅圖工作的學校祕書，她一直很想獲得晉陞。我問她個人的價值曲線是什麼？她如果只會文書的工作，例如安排流 程、收發電子郵件、準備教課的用具等，這些其他祕書也都做得很好，那麼她就跟任何一個祕書沒兩樣。後來她開始減少文書工作，並且學習使用所有網路相關事 宜，例如網頁設計，並且利用漂亮的圖片做複雜的簡報。沒有多久，她就不再是秘書，而成為一個研究助理。因為她學習如何幫教授蒐集資料、設計網頁，開創了自 己新的個人價值曲線。
另一種方式，如果年輕人想要自己創業，就像在台灣研討會中一位非常年輕並且擁有二百五十家髮廊的老闆，想要讓他的 事業更成功，我建議他參考六大途徑架構，應用在他的事業上，去檢視其事業是否符合其他競爭者不同的價值曲線。因此不論是希望在公司陞遷，或是自行創業，藍 海策略都可以幫助他們。
金偉燦：
25到40歲的年輕一代，甚至是大部分的人，有很多時候沒有機會去探索、瞭解 自己，有時是沒有正視自己並且思考這個問題。例如即使我知道朋友是高、矮，但那是很表象的層次，還有許多我們不知道的部分，因此莫伯尼談到藍海策略介紹的 六個途徑架構，可以讓你開始探索自己過去不瞭解的部分，若有潛在威脅應該去注重，有些弱點則應該忽略。在這個探索過程中你必須非常用心，並且應用工具，這 可以給予你探索自己的機會、瞭解自己真正的強項，在進一步做職涯規畫時，你會發掘更多的價值。
Q：哪些是影響藍海策略成功與否的重要人格特質？
莫伯尼：
我認為是謙虛、努力工作與行動力，以及讓自己生活與工作上更精進的渴望。此外，就是能夠接受以新的角度看事物的方式，並改變現有模式的意願。最後你必須有個信念就是如果你持續一直做，你就可以達到目標。
金偉燦：
另一層面就是書中所提到的3E，參與（engagement），解釋（explanation），期望透明化（clarity of expectation）。當不同部門的人成為一個工作小組時，3E可以激發人們執行與分享他們的意見，也成為彼此的合作原則。
Q：你們會建議台灣的年輕人如何評估未來具有發展潛力的產業？
莫伯尼：
我建議參考書上第149頁的「先驅者（pioneers）——移動者 （migrators）——安定者（settlers）（PMS）」的圖表。如果我要評估一家公司的各項業務，如果所有的業務都是安定者，這家公司將不會 有驚人發展，年輕人的發展空間也會受限，因為他們不會成長。如果一家公司有一些新奇的產品，像是蘋果電腦發明iPod，我就知道這家公司有成長的機會。所 以要做的事情是，評估公司的業務有多少是屬於先驅者、多少是屬於安定者，與其他公司有何不同。如果擁有先驅業務的話，公司就會有良好的發展。如果我去一家 只有一種業務的公司，例如一條航線、一家類似7-11的商店，我會看策略草圖，並且自問：「這家公司與其他競爭者有很大的不同嗎？」如果真的和競爭者有很 大的差異，那這家公司將會有很大的成長潛力，當公司成長時，給予年輕人的機會也相對增加；如果這家公司就像其他的同業，那麼待在這家公司，現在的工作內容 會和十年後相同的。
Q：你們是否有將藍海策略應用在自己身上呢？
莫伯尼：
我認為最大的藍海策略是我們倆的組合，我們是個藍海的團隊。一開始組成團隊至 今廿一年，我們愈來愈尊敬彼此。一個是亞洲人，一個是歐洲人；一個是男性、一個是女性。許多學者的結合是因為彼此有共同喜歡的論點，但我們是對如何過生活 有共同的觀點，在個人方向上，都想要成為自己心中理想的典範，希望能夠對這個社會所有貢獻。有時金教授是老師，我是學生；有時他是學生，我成為老師，這是 個很好的團隊。（編按：金先生原本為美國安娜堡密西根大學商學院的教授，莫伯尼小姐在這個學校修他的課，因而結識，成為專業搭檔。）
金偉燦：
我們在合作中經常練習公平程序的3E原則，參與、解釋、期望透明化。當我用某 種方式做事時，莫伯尼教授或許不認同，就會建議不如用另一種方式。不論我們做什麼都會彼此參與。我們想要做的不只是寫本書，現今社會上已經有許多書，我們 是理論家，想要藉由理論使世界變得有所不同。例如應用藍海策略在個人生涯規畫上、政府領導、企業甚至是個人晉陞上。
Q：影響兩人最深的管理大師是誰？
莫伯尼：
我認為不是管理大師，而是探討典範轉移（Paradigm Shift）的科學哲學領域的哲學家湯瑪士‧孔恩（Thomas Kuhn），他對我們在哲學思考上有深厚的影響與啟發。當你困在原有的典範中時，你不可能敞開心懷接受另個新典範，因此有許多人就會陷在紅海中。就像星巴 克在成為咖啡產業的藍海之前，大家無法想像那個產業會興起，因為他們不向外看。孔恩認為要去看外界模式，你就有潛力去看到未來發展契機。我們在寫這本書 時，就引用他這種概念。
金偉燦：
在寫這本書，給我們最大啟發、讓我們最喜歡的書就是孔恩的《科學 革命的結構》（The structure of scientific revolutions）。你可以用更延展的方式去看事情。例如有一群人在看一座廟時，有人看到它的顏色、有人看到它的外形、有人看到高度，每個人看到的 景象都不一樣。因為每個人的角度與價值系統都不同，也由於如此，每個人看事物都會用特定的方式。這可以解釋如果你使用紅海策略，你看待每件事都會以紅海的 方式，因為那是你的觀點。那麼我們如何有觀點，但仍可以看到除了紅海之外的更多事物呢？
當我們使用藍海策略時，就是想試著改變原有的觀 點，並提供方法論的過程。當你讀了這本書且欣賞其概念，之後再來看政府、企業以及個人職涯規畫時，你就會用不同的方式，發現一些你以前從未發覺的事情，這 是我們藍海策略中最基本想要傳遞的觀念。我們與孔恩想要談的哲學概念是有關連並且是相呼應、有共同性的。
莫伯尼：
舉例而言，就像我將手掌舉起，從某一角度看它只是薄薄的一條線，非常地狹窄；但藍海策略卻是請你轉換到另一個角度來看，原本一條線卻變成一整個寬廣的手掌。這兩者是同樣的物體與真實狀況，只要你轉換觀點，就可以看到不同景象。
金偉燦：
就像是一首歌，它是首悲傷的歌或是喜樂的歌，會依據不同人的心 境，而有所不同，這就是不同觀點使事件變得不同的例子。就像在同樣的紅海當中，有人看到機會、有人看到危險；有人看到紅海、卻有人看到藍海。所以我希望利 用理論、方法論、過程，可以讓你們有機會看到藍海，而非紅海的競爭策略。而這種不同的典範將成為一種思考觀點，當你不斷研讀、不斷瞭解，你將會看到潛藏機 會的藍海，而成為一個更成功的人。
